企业需要什么？企业创始人的优势是什么？创始人想做什么？这些问题的答案可能截然不同。

例如，埃德温·兰德，即宝丽来镜片和宝丽来相机的发明者，从企业创立开始，到20世纪50年代初，这12～15年间一直负责企业的经营。随后，企业开始快速成长，兰德也随之设计和建设了高层管理团队。

至于他自己，他认为自己并非高层管理者的最佳人选。他所能做的就是科技创新，而且只有他能胜任。因此，兰德创建了一个实验室，并担任企业基础研究的咨询总监。企业的日常运营，则由其他人负责。

美国太平洋西北地区的一个建材供应商，是一家规模较小的新创企业，也是类似的例子。

年轻的创始人认为他的职责不是经营企业，而是发展企业的关键资源，即支持位于小城镇和郊区的200个分公司的经理。

事实上，这些经理都在经营本地业务。他们得到了总部的大力支持：统一采购、质量控制、信贷控制和应收账款控制，等等。但是，销售工作是由各个经理在当地开展的，而且是在没有多少帮助的情况下完成的，可能只有一个销售人员和两三个卡车司机。

企业的发展取决于这些独立的、经验不足的分公司经理的动机、内驱力、工作能力和工作热情。他们都没有大学文凭，甚至连高中毕业的都没几个。

因此，该企业的创始人每月都会花12～15天去分公司实地察看，花上半天时间与分公司经理讨论他们的业务、计划和志向。这可能是该企业唯一区别于其他建材供应商之处。除此之外，所有的建材供应商都是一样的。

但是，首席执行官的这一关键举措，使得企业的增长速度是竞争者的三四倍。

即便在经济衰退时期，也是如此。

然而，对于同样的问题，有三位科学家的回答完全不同。

他们合伙创办了一家企业，它现在是业内最大、最成功的半导体企业之一。

他们自问“企业的需求是什么？”

有三个答案：“一个是基本业务战略，一个是科学研究和开发，还有一个是人才培养，尤其是科技人才培养。”

随后，根据个人专长，他们为每个人分配最合适的任务。

负责人际关系和员工发展的是一位出色的科技创新者，并在科技界享有盛名，而他和同伴都认为，他适合管理工作，尤其是人事管理。于是，他接受了这项工作。在一次演讲中，他曾说：“这并非我真正想做的事，却是我能做出最大贡献的事。”