1. 管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。

2. 尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。

3. 管理你的上司比管理下属更重要。

4. 卓有成效的管理者需要修习自我管理，需要向上管理，也需要了解一个组织的功能如何与整个组织契合。

5. 一个人的才能，只能通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

6. 所谓效率，可以说是“把事情做对（to do things right)”的能力，而不是“做对的事情（to get the right things done)”的能力。

7. 唯有从事“对”的工作，才能使工作有效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。

8. 知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效率。

9.不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求卓有成效。

10.管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。

11. 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

12. 有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。

13.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。

14.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

15.每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。

16.管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。

17.用人的秘诀：第一念就想到的人选，往往不会是最适当的人选。

18.凡是有效的管理者，都知道他们如果想在人事方面做出最佳的决策，总得花费几个小时进行不间断的考虑。

19.管理者如果不了解自己是如何使用时间的，就别想管理好时间。

20.“授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事--这才是有效性的一大改进。

21.同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

22.管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。

23.同一个人，应该是每天的工作都需要他。偶尔才有需要的专家，必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。

24.所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。

25.一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。

26.会议应该是不得已的例外，不能视为常规。

27.一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱以及未能将信息传送给需要的人员。

28.不管是谁，如果他在任用一个人时只想避开短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。

29.有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。

30.用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是对人力资源的滥用，起码也是误用。

31.真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。

32.能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。

33.卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

34.人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任（同样地，反之也未必尽然）。

35.用人应着眼于机会，而非着眼于问题，这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。

36.对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。

37.任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。

38.主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有愧职守。尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：他应该协助下属得到应有的发展。

39.用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

40.协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。

41.管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

42.管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

43.一个有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象。

44.有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。

45.组织雇用的管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。

46.管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。

47.管理者如果能充分发挥人的长处，就能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。

48.组织及管理者都必须力求有效，都必须培养有效性的习惯。他们必须学会掌握良机，学会消除问题。他们必须能充分发挥人的长处，懂得衡量工作的优先，做重点的努力，而不能凡事均浅尝辄止。

49.管理者的水平、管理者的标准和管理者对自身的要求，都对其周围的其他知识工作者的激励、方向和奉献，具有决定性的影响。

50.组织的目标要以人为本，个人的目标要与组织形成共识，两者相辅相成，才能实现双方利益最大化，否则就是南辕北辙，互相掣肘。常见的状况就是，上位者以为个人利益就是组织利益，赤裸裸损害组织成果；下位者却被组织利益强加作为个人利益目标，显著盘剥个人剩余价值，两种方式对组织和个人都无益。呈现典型的马太效应。

--Wuhan 魔君BYL   

2024.12.10